- Inicio
- Explorar tendencias
- Reporte Tecnología y Negocios
Cómo transitar a un modelo de servicios de suscripción, parte 4
Por Ricardo Zermeño González
Publicado en mayo 10º 2022
Transformando el modelo de negocios
En las tres partes anteriores de este reporte hemos revisado los antecedentes históricos y las tendencias y perspectivas de la tecnología como servicio de suscripción, así como las percepciones y el nivel de preparación del ecosistema de asociados de fabricantes y mayoristas para adoptar este nuevo modelo de negocios. En esta cuarta parte revisaremos las particularidades del proceso de transición.
Para todos los tipos de negocios de la industria TIC, fabricantes, operadores, prestadores de servicios y canales, el tránsito a un modelo de negocios de servicios de suscripción conlleva múltiples oportunidades, pero también muchas amenazas.
La búsqueda de ingresos recurrentes
El negocio tradicional de integración de soluciones es muy volátil porque se asocia a grandes proyectos y a los ciclos de inversión de las empresas. Los ingresos de las empresas que implementan estos proyectos presentan grandes subidas y profundas bajas, a menos que cuenten con un aparato comercial suficientemente robusto para mantener un número amplio y continuo de nuevos proyectos.
La gran ventaja de ofrecer servicios por suscripción es que las inversiones se amortizan a varios años, bajan el costo y las barreras de entrada y, por lo tanto, se facilita y estimula la demanda; en la medida en que el proveedor va teniendo éxito se forma una creciente base de suscriptores que convierte al negocio en uno en expansión menos volátil con ingresos recurrentes más predecibles. La acumulación de suscriptores se convierte en la clave del éxito.
Una excelente representación de la transición
Sin embargo, la transición del modelo de negocios conlleva serias amenazas que se ilustran muy bien en la gráfica que se presenta a continuación y que Technology & Services Industry Association (TSIA) acuñó como el "modelo del pescado" por su parecido a un pez[i].
Por un lado, el valor promedio de las ventas se reduce drásticamente, ya que la adquisición de equipos y software se amortizan a varios años. En consecuencia, los ingresos de la empresa se desaceleran sustancialmente, como se dibuja en la línea solida de los ingresos de la citada gráfica; el valor promedio de las ventas por cliente necesariamente baja: el valor promedio de la venta (ticket promedio) se desploma y, en consecuencia, se reducen también las comisiones de los vendedores. Si no se compensan a los vendedores en la transición, esto se convierte en una barrera al cambio.
Por otro lado, los costos del negocio aumentan, no sólo porque hay que financiar la infraestructura que se ofrece como parte de la suscripción, sino también porque hay que invertir en desarrollar un nuevo conjunto de competencias clave para tener éxito. Los asociados de un proveedor de cómputo en la nube tienen la ventaja de no tener que invertir en dicha infraestructura tecnológica, pero sin duda, al tener que invertir en las nuevas habilidades que demanda el modelo de negocios, sus costos se elevan. El éxito requiere que la empresa no sólo sea capaz de adquirir suscriptores, sino que asegure que éstos no abandonen a la empresa cuando llegue el momento de renovar la suscripción.
El porcentaje de suscriptores que no renuevan sus contratos, el llamado churn en inglés, es una de las principales métricas del negocio. Para no sólo minimizar el churn sino ampliar los servicios de suscripción que adquieren los clientes, es necesario hacer una gestión escrupulosa del ciclo del cliente, tema que abordaremos en la quinta parte de este reporte.
En consecuencia, para tener éxito en la transición "hay que saber digerir el pescado"
Conclusiones
El tránsito a un modelo de negocios de servicios de suscripción conlleva múltiples oportunidades, pero también muchas amenazas. Al amortizar las inversiones en infraestructura tecnológica en varios años, los ingresos de la empresa se desaceleran sustancialmente. Lo peor es que al mismo tiempo se elevan los costos, porque para tener éxito hay que invertir en nuevas competencias para asegurar que el cliente no sólo no abandone las suscripciones, sino que las amplíe.
[i] Lah, T.and Wood, J.B., 2016, Technology-as- a- Service Playbook, How to grow a profitable subscription business, Technology Services Industry Association.
