Empatar oferta y demanda de talento digital: parte 2

Por Ricardo Zermeño González

Publicado en septiembre 12º 2023

Introducción

Nuestro Consejo de Innovación Digital recomendó estudiar la oferta y demanda de talento digital en México. Por ello, hemos firmado una alianza con Hireline, portal de empleo con un acervo de más 300 mil profesionales especializados en TIC y más de 500 empresas nacionales e internacionales que demandan estos recursos humanos. Con esta alianza vamos a analizar las brechas entre la oferta y la demanda de talento digital cada seis meses en un esfuerzo concertado para impulsar su desarrollo en el país.

En la primera parte de esta serie de reportes sobre estrategias para empatar la oferta y la demanda de talento digital, analizamos brechas cuantitativas y cualitativas entre la oferta y la demanda de talento digital. Concluimos que existe un déficit de 1.3 millones de profesionales con las credenciales que requieren las empresas, incluyendo el dominio del idioma inglés.

En esta segunda parte, queremos analizar otras brechas entre la oferta y la demanda de talento digital: la generacional, la competitiva y la cultural y, sobre todo, reconocer las estrategias para empatarlas.

Brecha generacional

Muchos ejecutivos de la industria TIC entrevistados expresan frustración sobre las nuevas generaciones: se quejan de que no son estables, no se comprometen y no tienen el hábito de la lectura y, además, no quieren regresar a la oficina. Expresan opiniones tales como "antes los jóvenes tenían más compromiso" "Los jóvenes cambian de un trabajo a otro, no duran"

Por otro lado, los jóvenes están buscando flexibilidad en el trabajo y un mejor balance entre la vida laboral y la personal y empresas que respeten el medio ambiente y sean incluyentes; no dudan en renunciar cuando no encuentran un entorno compatible con estas aspiraciones.

Las diferencias generacionales no son novedad; siempre las ha habido y los directivos tienen que ser proactivos en empatar las visiones, entendiendo las opiniones de los jóvenes y motivándolos a que reconozcan la realidad del trabajo. El esfuerzo para cerrar la brecha generacional es cada día más importante puesto que estas generaciones empiezan a ocupar puestos con capacidad de toma de decisiones.

Brecha competitiva

A partir de la Pandemia se aceleró la aceptación del trabajo remoto, a través de diferentes plataformas de videoconferencia y colaboración. Muchas empresas ahora contratan a profesionales en cualquier parte del mundo, sobre todo en trabajos que se prestan para trabajo remoto como el desarrollo de software, diseño y distintas categorías de servicios, entre otras. Al erosionarse las fronteras para el talento se ha intensificado la ya importante competencia por profesionales especializados en TIC, ocasionando un incremento en el pirateo y, en consecuencia, la rotación de personal.

Para complicar todavía más las cosas, existe también competencia de la economía informal. En investigaciones anteriores identificamos que estudiantes egresados con certificaciones en TIC ganaban menos que algunos compañeros con menos credenciales que se aventuraban a hacer negocios informales.

Brecha cultural

Las mejores empresas en el mundo destacan por una capacidad de gestión de talento robusta. Hacen un esfuerzo continuo y concertado para identificar, seleccionar, atraer, desarrollar y retener personas clave paras ejecutar su propuesta de valor a clientes. A través de talleres de autoevaluación de las mejores prácticas gerenciales realizados en los últimos 15 años, hemos identificado que sólo 19% de las organizaciones mexicanas se otorgan calificaciones superiores a 8 en escala de 1 a 10, en sus prácticas de gestión de talento. En todos los análisis que hemos realizado desde entonces, la gestión de talento obtiene consistentemente, los niveles de adopción más bajos; una carencia que mina seriamente nuestra capacidad para competir y generar riqueza.

Adopción de prácticas de gestión de talento en México

Para competir en un mundo tan volátil e incierto se requiere "organizaciones abiertas", aquellas que responden ágilmente a sus oportunidades, inspirando a sus colaboradores con un propósito común, menos jerárquicas y más planas, donde se delega la toma de decisiones y se permite la innovación y la experimentación rápida, cultivando las alianzas internas y externas. Únicamente 20% de las firmas encuestadas en los últimos tres años en el país se autoevalúan con niveles de adopción superiores a 8 en escala de 1 a 10, en su esfuerzo por cultivar una organización abierta. El pesado legado cultural de organizaciones verticales de comando y control nos impide destacar en el mundo vertiginoso que vivimos.

Adopción de prácticas de organizaciones abiertas en México

Estrategias para cerrar las brechas

Afortunadamente, hemos encontrado también varios casos de éxito de empresas mexicanas que abrazan los valores de organizaciones abiertas y flexibles e implementan estrategias para cultivar el talento digital en sinergia con universidades. Están reinventando las técnicas para capacitar con esfuerzos intensivos y focalizados para desarrollo de competencias laborales específicas para el negocio, a través de cápsulas digitales interactivas cortas de cinco minutos y planes de carrera personalizados. Con ello, logran los recursos humanos para seguir creciendo de manera acelerada.

Conclusiones

Para empatar la oferta y la demanda de talento digital debemos alinear planes de estudio a las necesidades del mercado, reinventar las formas de capacitar para el trabajo y adecuar nuestras organizaciones a los valores de las nuevas generaciones y a la demanda de un entorno volátil y disruptivo que requieres agilidad e innovación continúa. Es responsabilidad clave de los empresarios cerrar las brechas que hemos identificado y reforzar sus prácticas de gestión de talento.